Il Giappone che salva la produttività aziendale italiana

“Le regole non sono necessariamente sacre, lo sono i principi”, così diceva Franklin Delano Roosevelt. Con questo modo di pensare si sono trovati d’accordo i giapponesi, che hanno introdotto e diffuso tecniche e strumenti organizzativi per un approccio vincente alla Lean Production e al recupero del margine aziendale. Il termine Lean Production o “produzione snella” è stato coniato da John Krafcik, ex ingegnere Toyota, in un articolo del 1988 “Il trionfo del sistema della Lean Production”. L’espressione è stata poi ripresa nel 1992 da Womack e Jones, due ricercatori del MIT di Boston i quali, dopo attente analisi, hanno rilevato come i sistemi di produzione di Toyota fossero di gran lunga più snelli e performanti rispetto a quelli di altre note case automobilistiche.

Nessuna scoperta sorprendente, Toyota era già nota per aver dimostrato straordinaria proattività ed efficienza nell’evoluzione e nello sviluppo del processo produttivo. Basti pensare, infatti, che nel dopoguerra l’azienda è partita dal produrre in un anno un numero di automobili che Ford sfornava in un giorno ed è divenuta – con una crescita costante a dispetto di crisi varie, tra cui quella del petrolio del 1973 – il primo produttore mondiale per volumi, reddito e flussi di cassa, con una liquidità ad oggi di circa 40 miliardi di dollari.

Toyota ha dato il via ad un nuovo modo di concepire la produzione aziendale, andando in antitesi con quella in serie e su larga scala basata sulla catena di montaggio di Henry Ford.

Innovatore è stato un tecnico, poi divenuto direttore della Toyota, Taiichi Ōno, che decise di adottare una nuova strada, diversa dal rigido sistema occidentale. Aumentò la flessibilità dei macchinari in modo da produrre lotti in brevi periodi, cercando di rispondere immediatamente alle variazioni di mercato.

Difatti, il modello orientale si è basato non tanto sull’introduzione di nuove tecnologie nel sistema produttivo, quanto sulla riorganizzazione industriale rivalutando il contributo umano in termini di intelligenza e responsabilità. 

Ne è emerso un efficente quadro di innovazione manageriale che ha messo in luce un nuovo modo di produrre ed un nuovo schema organizzativo complessivo.

La produzione ha così iniziato a porre le sue basi e le sue fondamenta non più sull’offerta, come la grande impresa fordista – taylorista, ma sulla domanda proveniente dal mercato e sul continuo miglioramento del prodotto accanto a quello della produzione. Le quantità prodotte si sono, pertanto, correlate alle variazioni della domanda reale.

Si tratta di Just-in-time allora? Qualcuno potrebbe chiaramente chiedere.

Nel gergo tecnico, per Just in time o più semplicemente JIT, s’intende un modello di gestione industriale, un sistema di governo del flusso logistico, di origine per appunto giapponese, che prevede la produzione soltanto di ciò che è indispensabile, nella quantità strettamente necessaria e quando richiesto, allo scopo di ridurre ogni potenziale spreco risultante dalle attività di produzione, immagazzinamento e fornitura.

Il JIT è, pertanto, strettamente correlato alla logica Lean ed è una sua componente fondamentale insieme a:

⦁            Total Quality Management

⦁            Soluzioni IT di supporto

⦁            Catena di fornitura snella

⦁            Outsourcing

⦁            Flessibilità

Per addentrarci nella mentalità giapponese dal punto di vista produttivo e comprendere a fondo l’applicazione del Toyota Production System (TPS), nel prossimo contenuto vedremo quali sono gli sprechi individuati dal padre fondatore e che comunemente sono riscontrabili in tutti gli ambienti produttivi.

L’abbattimento dei Muda

Nella stesura originale di Ōno, i Muda (termine giapponese che indica gli sprechi) sono:

⦁            Sovrapproduzione

⦁            Materie prime o semilavorati fermi in attesa della lavorazione successiva

⦁            Movimentazioni dei materiali

⦁            Scorte

⦁            Lavorazioni più lunghe del previsto

⦁            Spostamenti del personale

⦁            Difetti di fabbrica

Deduciamo quindi che L’idea di base della Lean Production è l’abbattimento dei Muda (sprechi) all’interno dei processi, attraverso l’utilizzo di un corredo di competenze attraverso cui ogni attività può essere migliorata con semplicità.

All’interno di un’azienda questi processi comprendono: attività a valore aggiunto e attività a non valore aggiunto, più semplicemente chiamati sprechi.

Tutto questo influenza negativamente il profitto, e troppo spesso viene dimenticato.

Per perseguire l’eliminazione dei Muda si opera su tutti gli aspetti del processo produttivo con un approccio basato sul miglioramento continuo e a piccoli passi, detto Kaizen.

Uno dei più importanti strumenti del Kaizen per la riduzione continua degli sprechi è il Metodo 5S.

Proprio su tale metodo vogliamo porre particolare attenzione.

Si tratta di una sfumatura della Lean Production che in Italia non è ancora concepita come fondamentale e necessaria. Qualcuno ne avrà sentito parlare, altri lo avranno studiato e approfondito con corsi Universitari, ma molti sentiranno parlare di Metodo 5S per la prima volta.

Attenzione! Non si sta parlando di tecnologia all’ultimo grido o di una rete internet che collega la Terra alla Luna. Nulla di fantascientifico o astratto. Si tratta di un metodo concreto e pratico che sempre più spesso è dato per scontato e ritenuto banale. In realtà, nulla di tutto ciò e lo hanno dimostrato ampiamente i giapponesi con il Toyota Production System (TPS) che, tra le tante componenti, vanta anche il metodo delle 5S.

Nella “fabbrica eccellente” dove tutti vorrebbero lavorare ci sono solo attrezzi, utensili e materiali che effettivamente servono all’attività e, soprattutto, ogni cosa è al posto giusto.

Le “non conformità” sono immediatamente individuate e riconoscibili tramite una segnalazione visiva. Le procedure sono semplici, chiare e condivise, così come condivisi e visibili a tutti sono i risultati.

Un’ambizione davvero così difficile da realizzare, direte voi! Affatto, adottando il Metodo 5S. Ma in cosa consiste esattamente?

In effetti si tratta dell’identificazione di una procedura sistematica e ripetibile che migliora e razionalizza la gestione dell’ordine e della pulizia delle varie postazioni di lavoro (i gemba) e ha per finalità il miglioramento delle performance operative, e la standardizzazione dell’ottimizzazione raggiunta.

L’espressione trae origine dalle iniziali delle cinque parole giapponesi (ovviamente nella loro pronuncia occidentalizzata) che sintetizzano appunto i passaggi della metodologia:

⦁            SEIRI – Semplificare

⦁            SEITON- Sistemare

⦁            SEISO -Splendere

⦁            SEIKETSU -standardizzare

⦁            SHITSUKE – Sostenere nel tempo

Vi renderete conto che non è nulla di impraticabile o estremamente difficile da applicare! soprattutto perché queste metodologie di cui sempre più aziende stanno usufruendo, e che vantano risultati sempre più evidenti, vanno al passo con tematiche a noi care di spreco, sostenibilità, riduzione, ottimizzazione dei tempi e costi, e per la società in cui viviamo che velocemente si evolve e muta, c’è davvero bisogno che queste pratiche ormai comprovate trovino strada nel quotidiano di tutti noi.

 Serena Pascarella